Как вынашивать сумасшедшие идеи, которые приводят к победам в войнах, излечивают болезни и трансформируют целые индустрии
На мой взгляд, Loonshots — одна из самых крутых бизнес-книг у с потенциалом не стареть много десятилетий: невероятное достижение для деловой литературы. Печально, что она до сих пор не переведена на русский (хотя вовсю публикуются местные издания всякой мути типа беспомощной биографии Тима Кука или скучного журналистского наезда на Трэвиса Каланика). Автор, Сафи Бакал, пытается ответить на вопрос, волнующий огромное количество владельцев, руководителей, лидеров: как создавать внутри любой организации прорывные идеи, которые не погаснут, а приведут к резкому росту компании (а не ее конкурентов)? Бакал самостоятельно придумал термин loonshot, которое в его понимании означает крупную идею, настолько сумасшедшую, что ее страшновато применять на практике.
В истории немало печальных примеров того, как компании сами придумали и успешно проигнорировали инновации, которые впоследствии буквально взорвали рынок и принесли — конкурентам, в том числе и совершенно неожиданным конкурентам — кучу денег. Самые известные, это, конечно Kodak с технологией цифровой фотографии и Xerox PARC, где изобрели невероятное количество девайсов и концепций, окружающих нас и поныне. Известная и обязательная к прочтению «Дилемма Инноватора» Клейтона Кристенсена давно сделала для читателей вывод: в устоявшихся организациях существует врожденный риск сознательного отказа от новых идей и предпочтения знакомого, понятного и маржинального бизнеса. Зачем Kodak тратить время на собственных энтузиастов цифровой фотографии, если компания — глобальный монополист по производству фотопленки?
По мнению автора Loonshots, проблема требует несколько более глубокого ответа, чем изгнание консерваторов и наем бодрых ребят, любящих все инновационное (желательно с очередным Стивом Джобсом во главе — к Стиву чуть позже еще вернемся).
Бакал пишет, что любая организация или ее департамент могут существовать ровно в двух агрегатных формах, как, например, лед и вода. Он выделяет стадию франшиз, когда компания освоила технологию, доказала ее доходность, постоянно ее улучшает и масштабирует, а также стадию loonshots, в которой компания с нуля придумывает сумасшедшую идею, разрушающую статус-кво.
Loonshots бывают двух типов: это может быть явный, заметный прорыв (как, например, реактивный двигатель), а может быть скрытым улучшением, почти не заметным стороннему наблюдателю, но обладающим тектонической мощью (например, система компьютерного бронирования билетов для агентов American Airlines).
Самое главное: одно и то же подразделение компании не может отвечать одновременно за масштабирование и за генерацию прорывных идей — для этого необходимы совершенно разные типы людей и структур, а между этими структурами обязательно сотрудничество.
Бакал обращает внимание: в классическом виде loonshots обычно слишком радикальны, слишком непричесаны и крайне сложны для немедленного масштабирования.
Инновация из безумной идеи превращается в полноценный продукт после многократной шлифовки фидбеком от консервативной организации.
Например, когда придумали технологию радара, удобное устройство для пилотов военных самолетов получилось создать только после многократных испытаний во время реальных боевых вылетов.
Главный тезис книги таков: организация, заточенная под дисциплинированное масштабирование уже работающих идей (условные солдаты) никогда не придумает прорывную технологию, соответственно, необходимо создать в ней специальный отдел (условных творцов), который будет этим заниматься. Однако и гениальные идеи специально выделенных департаментов не будут воплощены в жизнь, если их не упаковать в виде, подходящем для консервативной масштабирующей организации.
Баланс интересов солдат и творцов автор называет динамическим равновесием, а главной задачей руководителя — создание условий для трансфера прорывных технологий, проверкой, что все гениальные идеи валидированы, оттестированы на небольших группах и готовы к масштабированию.
Карьера Стива Джобса — весьма красноречивый пример этого тезиса. Во время первого пришествия в Apple Джобс был невыносим и предпочитал делить сотрудников на две неравные касты: людей, которые под его предводительством занимались созданием нового и прекрасного (они называли сами себя пиратами) и все остальных — скучных обычных сотрудников с тривиальными задачами (обычный флот). Подобная высокомерность привела к известной истории: проблемам в Apple, изгнанию Джобса и хаосом в его следующем предприятии — Next. Только когда на пути Стивена появился Pixar — классический loonshot, на котором ни один корпоративный деятель никогда бы не основал стратегию, Джобс обнаружил прелесть масштабирования и правильной коммерциализации почти безумной идеи. Кстати, у ребят из Pixar есть отличная книга «Корпорация гениев» о том, как стимулировать креативность, с четкими инструкциями, подходящими для любой компании — книга переведена на русский. После возвращения Джобса в Apple, ему удалось построить почти идеальную организацию: огромные усилия по созданию новых, прорывных продуктов сочетались с вниманием к относительно скучным вещам, вроде логистики и производства — все пребывало в динамическом равновесии.
Интересное
- Параллельной линией в книге идет изучение еще одного известного корпоративного сюжета: почему маленькие компании такие юркие, дерзкие, быстро придумывают и воплощают новое, а потом превращаются в неповоротливых динозавров. По мнению автора, все дело в размере организаций: когда в компании становится больше 150 человек, внутри начинают работать разнообразные сторонние силы, например политика, карьера и прочие аспекты, сильно ограничивающие придумывание нового.
- По словам автора, лучший способ сохранить гибкость и подвижность компании после того, как она преодолеет отметку в 150 человек — оставлять в ней как можно меньше слоев управления и сильно не повышать оклад по мере того, как растет ранг сотрудника. Мотивировать деньгами необходимо за успешное завершение проектов или за иные достижения, но не за факт того, что ты занял более высокую должность.
- По мнению Бакала, чем больше у руководителя в подчинении сотрудников, тем более расслаблен контроль над ними, тем больше его подчиненные могут проводить эксперименты (в том числе и крайне неудачные — чтобы научиться на своих ошибках) и тем более подвижной окажется организация.
- При генерации идей часто возникает известная дилемма: как создателю понять, когда продолжать настойчиво продвигаться вперед, а когда идею действительно стоит отставить в сторону? По мнению автора, стоит внимательно следить за собственным уровнем агрессии. Когда в ответ на критику, вместо попытки серьезно разобраться в ее причине и исправить первоначальную концепцию или даже отказаться от нее появляется агрессия и мысли «Да как вы смеете критиковать», вполне вероятно, что автор слишком сильно эмоционально вовлечен и уже не в состоянии адекватно оценить идею.
