Великий парадокс: среди современной нон-фикшн литературы довольно мало прикладных книг, которые реально помогают среднему менеджеру получить железобетонные знания о том, как работать с людьми и управлять коллективом. Отчасти, в этом нет ничего удивительного — книги часто пишутся людьми, далекими от практики, или грозными CEO в отставке вроде Джека Уэлча. Иногда прочтение этих величайших трудов ввергает среднего менеджера в уныние — везде движуха, капитаны индустрий бороздят просторы бизнес-галактики и дисраптят индустрии направо и налево прямиком из Силиконовой Долины, а у читателя на работе подчиненные не могут сделать квартальный план, хоть ты плачь.
Книга Ким Скотт (это дама) «Радикальная простота, как управлять, не теряя человечности» стоит особняком. Ким — одна из бывших топ-менеджеров Google, работала в Apple, консультировала ряд известных компаний (среди прочего — Twitter) и чувствуется: ряд проблем, затронутых в ее работе, пережиты на собственной шкуре, а не агрегированы из внешних примеров, как это часто бывает. Автор достаточно самокритична и транслирует главную мысль — не только читателю сложно управлять, нелегко даже внешне успешным топ-менеджерам, нет ничего зазорного в том, что управлению людьми и командами нужно учиться.
Книга делится на две части: в первой Ким излагает свою методологию «Радикальной простоты», а во втором раздает довольно рандомные советы на общие (и вечные) темы работы с людьми.
По мнению автора, процесс управления можно разделить на три части: наставление (guidance) при помощи критики или похвалы, тим-билдинг и, собственно, контроль результатов.
Наставление эффективно только тогда, когда руководитель всерьез вовлечен в развитие своих сотрудников и высшая форма этого вовлечения — аккуратная, но своевременная критика, позволяющая сотруднику становиться лучше. Важнейшая проблема: как доставлять эту критику до адресата?
Ким предлагает четыре варианта, один их которых самый крутой, второй — допустимый, а остальные два — провальные. Автор считает: наставление делится на четыре категории:
- радикальная простота (самый лучший способ),
- неприятная агрессия (допустимый, но грубый),
- разрушительная эмпатия и
- манипулятивная неискренность (оба под запретом).
Чтобы разобраться с этим квадрантом, лучше всего использовать пример из книги. Предположим, у коллеги Алекса расстегнута ширинка (предполагается, это произошло случайно) и он не подозревает об этом. Если аккуратно отвести его в сторону и сказать: «Ты знаешь, я всегда благодарен, когда в таких случаях мне об этом говорят — у тебя расстегнута ширинка» это будет являться примером радикальной простоты и образцом того, как коллеги должны общаться друг с другом на работе. Публично высмеять коллегу за расстегнутую ширинку — это, по автору, неприятная агрессия. У агрессии есть преимущество: хотя адресату будет на короткий период времени очень неприятно, проблема будет решена и сотрудник не будет ощущать себя идиотом, когда несколько часов проходит с расстегнутой ширинкой.
Впрочем, подобный подход не будет способствовать установлению крепких деловых отношений. Подумать о том, что коллега застенчивый и он почувствует себя очень плохо, если ему сообщить о расстегнутой ширинке — и, в результате, ничего Алексу не говорить — пример хороших намерений, ведущих к крайне печальному результату (разрушительная эмпатия). И, наконец, если ничего не говорить о ширинке из опасения, что Алекс перестанет тебя уважать или расскажет своим коллегам какой ты странный тип — наихудший вариант: манипулятивная неискренность.
Помимо рассказа о методологии и кейсах наиболее эффективного применения, Ким делится вполне конкретными советами на животрепещущие темы: как хвалить и ругать подчиненных, как проводить встречи один на один, как понять, на какой траектории роста находятся коллеги. Это довольно интересные мысли, которые пригодятся широкому кругу читателей, хотя временами заметно: Ким не в курсе ряда современных методологий, таких как OKR и Scrum, довольно сильно упрощающих коммуникации в команде.
Есть в книге и недостатки. Ким не избежала проблемы многих авторов, когда изначальной идеи (радикальной простоты) не хватило на полноценную книгу — в результате том оказался раздут ненужными подробностями и повторениями. Мне не верится, что Скотт всю свою карьеру провела в компаниях, где цвели розы, отсутствовали политические маневры и бюрократия — но возникает именно такое ощущение. Стив Джобс, Шэрил Сэндберг (непосредственная начальница Ким в Google), Дик Костоло (консультировала его в Twitter) выглядят карикатурными супергероями, которые всегда поступают правильно и не допускают никаких ошибок.
В целом, несмотря на отдельные недостатки, прочитать «Радикальную простоту» стоит.
Интересное:
- Прежде чем критиковать подчиненного, руководитель обычно проводит немало времени для сбора фактов и проверки того, что наезд справедлив. Ким рекомендует тратить столько же времени на похвалу. Очень часто хвала босса воспринимается превратно: если из группы, выполнявшей общий проект, выделяется только один отличившийся, похвала может оказаться хуже критики.
- Критиковать или хвалить лучше всего по формуле «Ситуация — Поведение — Результат», что позволит избежать лишних эмоций или риска быть неправильно понятым. Например: компания запускала новый продукт (ситуация), ты проигнорировал обучение (поведение), теперь ты и твоя группа не может выполнить план из-за того, что ты не можешь продавать новый продукт (результат). Этот фреймворк гораздо полезнее и конструктивнее эмоциональных назедов в стиле «Ты ленивый бездельник».
- Несмотря на то, что обратные связи очень важны и в книге приводится немало полезной информации как их проводить, самая главная мысль: похвалу, коррекцию поведения и наставления стоит проводить сразу после ошибки или успеха — и делать это систематически. Так сотрудник будет постоянно чувствовать внимание со стороны руководителя и реальное желание помочь.
- Ким — сторонник моего любимого подхода Strong ideas weakly held, который порождает крутые продуктивные споры и и диалектику внутри компании: каждый должен рьяно отстаивать свою точку зрения, но как только получит доказательства того, что точка устарела или не имеет отношения к решаемой проблеме, ее совершенно не зазорно изменить.
Alexander Stelmakh
Chief Operating Officer at Webinar
