В современных B2B-продажах приобретает популярность относительно свежая идея: традиционные коммерческие отделы с живыми менеджерами не нужны — все заменит самообслуживание, лендинги, цепочки рассылок, автоматические воронки и, самое главное, крутейший продукт, который продает себя сам. Олдскульные продажи, с назначением встреч и демо умирают; скучать по ним не следует, потому что современные деловые люди терпеть не могут звонки или когда менеджер с лицом волка с Уолл-стрит «впаривает» им товар или услугу на личной встрече. Совсем не случайно эту мысль двигают компании с серьезным интересом в сфере автоматизации — вроде Salesforce и HubSpot.
В целом, конечно, автоматизация касаний, максимальное добавление самообслуживания, инвестиции в контент, рассылки и event-маркетинг чрезвычайно полезны, они действительно сокращают затраты на привлечение B2B-клиента и увеличивают конверсию из лида в успешную сделку — однако без полноценных менеджеров все равно не обойтись. Генерировать денежный поток можно и без отдела продаж, но в таком случае компания серьезно уменьшает средний чек и ухудшает LTV клиента. Причина очень проста — многие B2B-клиенты могут быть знакомы с вашим продуктом, но не иметь ни малейшего понятия, как он поможет в их конкретных, уникальных корпоративных условиях. Кроме того, решение о покупке внутри корпорации уже давно принимает больше, чем один человек, причем, в рабочую группу часто входят товарищи, которых очень трудно догнать касаниями и e-mail-цепочками.
Эти вопросы обсуждает книга Gap Selling, которую написал довольно известный американский консультант Джим Кинан. К несчастью, книга не переведена на русский, но идеи, изложенные в ней очень перекликаются с «Чемпионами продаж», она, как раз, на русском есть — и я настоятельно рекомендую ее прочитать.
Главная мысль Кинана такова: для успешной продажи, продавец должен выяснить текущее состояние покупателя, желаемое состояние и какой разрыв (тот самый gap из заголовка) между этими состояниями — вот с этим разрывом и стоит работать.
По словам автора, уважают не продавца, который всеми силами пытается наладить отношения с клиентом, а действительного эксперта. Кинан уверен: крутой менеджер в любой момент может открыть консалтинговый бизнес в той сфере, в которой продает. Эксперты имеют возможность оказывать позитивное давление на клиента; аккуратно, но твердо демонстрировать ошибочность его суждений и подводить покупателя к пониманию: проблема гораздо более глубокая, чем небольшая первоначальная боль, с которой пришел клиент.
Для иллюстрации уместна метафора из книги: если у клиента болит голова, он вряд ли будет готов потратить больше $1 на лечение — он купит дешевые таблетки и забудет о проблеме. Но если боль преследует его постоянно, сопровождается головокружением и другими неприятными проявлениями? А если настоять на проведении компьютерной томографии? Внезапно оказывается: головная боль — симптом гораздо более серьезного заболевания и, если это заболевание вылечит препарат за $10 тыс., пациент вряд ли будет колебаться. Стоит особо обозначить: никаких манипулятивных приемов в книге нет — Кинан указывает на то, что задача любого менеджера продать не товар, а переход из текущего состояния А в желаемое состояние Б.
В отзывах читателей на Amazon.com постоянно повторяется мысль — если вы хотите прочитать всего одну книгу для фундаментальных знаний о тактике B2B-продажах, прочитайте Gap Selling. Полностью согласен.
Интересное:
- Довольно много места в книге уделено проблеме, о которой часто забывают. Недостаточно продать ваш продукт контактному лицу, нужно помочь этому человеку продать вашу компанию внутри своей организации. Например, он вряд ли порекомендует вас своему начальнику, в случае, если вы малоизвестный стартап, ваш продукт требует дополнительного изучения и сложной интеграции. Кроме того, если из-за вашего прекрасного продукта придется увольнять людей или (а это случается часто) проблемы исправятся в одном отделе, но поплывут вниз по течению и там доставят немало головной боли коллегам — это тоже станет большим препятствием. Все эти возражения можно и нужно обработать, Gap Selling показывает как. Кстати, рекомендую довольно старую, но прекрасную книгу по тактике B2B-продаж крупным компаниям (есть на русском): «Новая стратегия продаж» Миллера и Хеймана.
- Автор не очень любит известную методологию BANT и последовательно опровергает ее тезисы. Budget — если проблема реально сложная, бюджет всегда найдется. Пример с таблеткой против головной боли: есть бюджет ровно в $1, пока компания не понимает, что имеет дело с раком мозга. Authority — никто больше не покупает в одиночку. Need — клиент может не знать о наличии потребности или что его потребность гораздо серьезнее, чем он полагает. Это, кстати, постоянно встречается в нашей практике: задайте вопрос «Когда мы общаемся с клиентами из вашей индустрии, они чаще всего говорят про проблемы А, Б и В, а как вы их решаете у себя в компании?» и готовьтесь к задумчивому лицу собеседника. Time — при возникновении реальной потребности клиент самостоятельно будет двигать свой временной горизонт покупки.
- Очень круто прописаны этапы выявления потребности. Если продавец продемонстрировал свою экспертность и показал, что прекрасно знаком с состоянием дел в индустрии заказчика, он может приступить к глубокому опросу:
- Зондирующие вопросы (стараемся узнать все главные цифры и метрики клиента): нужно использовать мягкие фразы вроде «Расскажите мне о…», «Помогите мне понять…», «Не могли бы вы описать…».
- Процессные вопросы: помогают описать процессы клиента. Процессы должны обнажать тактические детали, неизвестные ранее детали.
- Провоцирующие вопросы: «Что произойдет, если…?» «Какие последствия этой проблемы?», «Как эта проблема влияет на вас?».
- Валидационные вопросы: «Насколько я понимаю, вы бы могли увеличить выручку, если бы…)».
Alexander Stelmakh
Chief Operating Officer at Webinar
