Уильям Миллер. «Продавать выше и ниже линии»

Уильям Миллер. «Продавать выше и ниже линии: Убедите руководство, привлеките на свою сторону топ-менеджеров, обезопасьте сделку»

На этот раз немного другой формат — это не совсем обзор с высказыванием личного мнения, а конспект малоизвестной, но полезной книги, которая поможет B2B-менеджерам и биздевам.

Selling Above and Below the Line: Convince the C-Suite. Win Over Management. Secure the Sale. (не имеет отношения к тому Миллеру, который из Miller Heiman). Книга не переведена на русский.

Введение

Автор пишет об известном явлении (которое часто игнорируют): решение о покупке услуги или продукта внутри компании принимает не один человек. Часто функциональный заказчик (с которым обычно ведут дела продавцы) либо не имеет возможности принять решение о покупке, либо не может превысить рамки выделенного бюджета. По мнению автора, на уровне топ-менеджеров люди говорят совсем на другом языке, часто недоступном обычным менеджерам, предпочитающим общаться со знакомыми и понятными собеседниками — функциональным заказчиками.

Книга выделяет два уровня принятия решений в корпорациях: покупатели ниже линии (начальный и средний менеджмент — функциональные заказчики) мыслят категориями фич и довольно примитивными сравнениями, чем новый продукт лучше существующего (быстрее, легче, долговечнее); покупатели выше линии (высший менеджер — топ) — думает о как продукт поможет заработать деньги, снизить издержки, снизить риск и его не особенно волнуют конкретные фичи.

По мнению автора, главная задача менеджера: продавать одновременно и функциональному заказчику, и топ-менеджеру. Причем, потребности топа нужно учитывать как можно раньше в процессе общения — и говорить с ним уже на стадии исследования потребностей компании и последующего демо.

Функциональному заказчику продают сервисы, решения, преимущества, облегчение жизни, ценность, фичи. Топу, по мнению автора, продают ДЕНЬГИ и отвечают на вопрос, как продукт или услуга поможет ему заработать или сэкономить.

Самая долгая стадия воронки

Продавец часто считает, что сделка должна проводить больше всего времени на стадии согласования документов и условий продажи (эта стадия почти в конце воронке продаж), в то время, как на самом деле сделка должна оставаться как можно больше времени на второй стадии, на которой нужно обязательно подключить топа. Если топ не подключится ко сделке на второй стадии, есть огромный риск, что к пятой сделка намертво застрянет или будет подписана с гораздо меньшим средним чеком.

Хотите рассказать о своем опыте, достижениях и ошибках, своей компании или стартапе, продукте или сервисе? Напишите нам!

Всего 5 вещей, про которых думает любой топ

Топ думает всего про 5 вещей, упоминание которых при продаже услуги или сервиса гарантированно првлекут его внимание.

1. ROI. Топы не готовы обсуждать фичи, они готовы узнать, как фичи заработают или сэкономят им деньги.
2. Ускорение проектов (время). Топы всегда заинтересованы в том, чтобы успеть до дедлайна или запустить тормозящий проект быстрее.
3. Уменьшение рисков. Топы хотят либо уменьшить действующие риски, либо как минимум добиться ситуации, когда новый продукт или решение не добавит рисков.
4. Эффект рычага. Топы хотят узнать, какой максимальный эффект продукт или сервис окажет на всю организацию, а не только на ее небольшую часть.
5. Бренд/Имидж. Если у клиента плохая техподдержка, которая доставляет огромное количество проблем с точки зрения имиджа всей корпорации, он с удовольствием заплатит за продукт или услугу, который эту проблему решает.

Про что еще думает топ?

Дедлайны создают значительную энергию для сделки, особенно для топов. В общении с топами нужно искать дедлайны. Необходимо помнить о принципе BBB (Buyers Buy Backward — Покупатели Покупают Наоборот): «Нам нужно запустить проект 1 декабря, это означает, что к 15 ноября у нас должны быть подключены все поставщики, соответственно, нам нужно сделать выбор не ранее 1 ноября»

Выручка всегда круче экономии. Необходимо показывать успех продукта через возможность заработать деньги для топа, а не через экономию.

Проблемы с достижением плановых показателей. Если у подразделения топа план $100 млн, а он знает, как заработать только $80 млн., топ обязательно обратит внимание на предложение, которое приблизит его к цели.

«Бюджет» — это слово из мира функционального заказчика. У топа есть возможность купить все, что он захочет, если он захочет.

Топы и фактор времени

Топы живут мире, где обязательно присутствует важное измерение — время, а именно: прошлое, настоящее и будущее. В общении с топом только у прошлого и будущего есть перспективы, настоящее его не интересует. Топ желает узнать как вернуться в прошлое — в более комфортные времена, до появления проблем и вызовов, испортивших ему жизнь; либо хочет понять, как ему получить максимальные дивиденды от будущего.

А вот функциональные заказчики живут настоящим, их не волнует ни прошлое, ни будущее. Интересно, что многие продуктовые вопросы как раз созданы для менеджеров нижнего уровня, например: «Какая у вас сейчас основная проблема, требующая наиболее быстрого решения?».

Если позвонить топу и спросить «Какая текущая проблема не дает вам заснуть?», топ понятия не имеет, о чем идет речь. Сегодня у топа все, в целом, неплохо — ему чаще всего нужно думать про будущее.

Поэтому, топу нужно задавать вопросы в стиле:

• Что из произошедшего за последние несколько месяцев привело к необходимости поиска нового решения?
• Что ждете от этого решения через 6 месяцев?
• Сегодня мы проведем демо продукта, которое покажет, как решить проблемы сегодняшнего дня, а также трудности, которые могут возникнуть перед вашим бизнесом через 6 и 12 месяцев.

Уйти от проблемы или приблизиться к решению?

При общении с топами, продавцы очень часто делают ставку на позитивные истории. Их сообщения, письма, презентации пестрят словами: увеличить, вырастить, улучшить, расширить, поднять, максимизировать, умножить, усилить. Это важные слова, которые связаны с желанием приблизиться к решению, но очень часто гораздо больше энергии в сделке появляется, когда топ изо всех сил уходит от навалившейся проблемы. В таких случаях уместно использовать следующие слова: прекратить, приостановить, ограничить, уменьшить влияние, облегчить, прервать, минимизировать, облегчить, ослабить.

Самый главный мотиватор для топа — изменения, которые произошли или произойдут.

Метрики, выраженные деньгами

Топы мыслят деньгами, так как их проблемы обычно выражаются именно в деньгах. Поэтому, решение, продукт, услуга должны содержать прямую привязку к $$$. Несмотря на то, что получить информацию, связанную с финансовыми метриками у топа очень сложно, по мнению автора, нужно попытаться это сделать, потому что топы обычно не верят общим словам: быстрее, выше, сильнее — они хотят понять, как изменятся конкретные денежные показатели.

Когда метрика выражена деньгами, у топа появляется желание получить их как можно быстрее, что придает дополнительную энергию сделке. Соответственно, на каждом этапе общения с топом нужно общаться на языке денег.

Если менеджер говорит языком финансовых метрик, в голове у топа, который это слышит могут возникнуть неожиданные связи, о которых мы не догадываемся. Пример, сотрудник просит топа купить принтер за $1000. Продавец готов продать принтер за $1 200. У принтера увеличенная скорость печати, что экономит время сотрудницы, которая работает только половину рабочего дня. Поиск сотрудницы на полный рабочий день потребует траты дополнительных $500 на рекрутинг и дополнительных $500 каждый месяц. Соответственно, лишние $200 в общей картине мира кажутся абсолютной ерундой. Если менеджер будет в состоянии говорить на таком языке, у него будет меньше проблем с обоснованием стоимости.

Думать масштабами организации

Любой человек, который начинает продажи крупной компании должен быть готов к нескольким вещам:

1. Понимать, какие перемены происходят с компанией клиента, с чем она сейчас сталкивается? Что было вчера и поменялось сегодня?
2. Думать масштабами организации. Если проблема возникает на одном участке или в одном департаменте, какие еще части компании могут быть затронуты?

Календарь топа

Жизнь топа подчинена календарю. В первом квартале он планирует инициативы. На этом этапе нужно пытаться найти проекты, которые уже на старте доставляют боссу головную боль и предложить таблетку от этой боли. Во втором квартале принимаются решения, какие инициативы запустить, а какие — убить. В третьем квартале уже заметно, какие проекты сильно проваливаются, поэтому топ начинает думать, как компенсировать потенциальную недостачу. В четвертом квартале топ готов принять любую помощь по проектам, которые позволят ему закрыть его KPI и получить требуемый годовой результат.

Основные ошибки в продажах топам и почему они возникают

Основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, когда они пытаются продать топам:

• Они говорят о себе и своей компании, вместо того, чтобы говорить о нуждах топов.
• Менеджеры продают фичи и преимущества продукта. Вместо этого нужно поставить себя на место топа и понять, что ему нужно: а ему нужно заработать больше денег или сэкономить; убыстрить запуск проектов и снизить общий уровень риска. По мнению автора, руководителю продаж очень легко попасть в ловушку, когда знание продукта становится самым важным параметром оценки менеджера — это ложный посыл в стиле «стоит нам только рассказать о своем великом продукте и нас точно купят».
• Продавцам очень легко работать с функциональным заказчиком. У такого заказчика есть проблема, продавец ее решает, заказчик платит деньги — у продавца есть ощущение, что он помог. Вместе с тем, игнорируется вероятность продать с более высоким чеком или риск того, что сделка развалится на финальном этапе.
• Продавцы чрезмерно верят функциональному заказчику. Иногда функциональный заказчик говорит о том, что у него все схвачено, топ-менеджер уже подготовлен к продукту. Или, например, функциональный заказчик говорит о том, что босс — технический покованный руководитель и он хочет знать только о технических деталях. Здесь есть большая проблема в том, что функциональный заказчик может работать на довольно низкой позиции и сам не разбираться в политических хитросплетениях своей компании, или быть настолько погруженным в детали работы своего департамента, что не видеть общей проблемы. Кроме того, немаловажно, у функционального заказчика может не быть навыков продаж внутри своей организации.

Какие факторы способствуют тому, что менеджеры забывают, что кроме функциональных заказчиков есть еще и топы?

1. Маркетинг и продакты знают лучше всех, какой контент, фичи и тексты добавлять в презентации и лендинги. Нередко менеджер еще и принуждается к тому, чтобы следовать этому контенту до запятой.
2. Руководители продаж (РОПы и РГП), которые давят на то, что менеджер должен знать все детали продукта. Это хорошо действует в случае, если сделок много, их конвейер, все связаны с функциональными заказчиками, но совсем не работает, если речь идет о топ-менеджерах.
3. Функциональные заказчики всегда сравнивают продукты лоб в лоб, по фичам и по задачам, которые интересуют только их изолированные отделы. Например, начальник гаража будет покупать грузовик по принципу поместится ли он в ворота, а топ будет покупать грузовик, который будет редко ломаться, сэкономит топливо и за счет этого повысит выручку компании.
4. Огромная проблема связана также с процессом обучения, который очень серьезно завязан на продажи ниже уровня. С самого первого момента адаптации вбиваются простые истории взаимодействия с функциональным заказчиком, но игнорируется топ.