Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла
Недавно на русском языке издали книгу Trillion Dollar Coach, посвященную «принципам лидерства легендарного коуча кремниевой долины Билла Кэмпбелла» и по уровню бесполезности и поверхностному подходу она напомнила мне беспомощную биографию Тима Кука («гения, который вывел Apple на новый уровень»). Книги похожи: обе посвящены деятелям Apple (Кэмпбелл в свое время возглавлял маркетинг Apple, а затем — после возвращения Стива Джобса — заседал в совете директоров компании), обе крайне комплиментарны и не заслуживают потраченных денег.
Билл Кэмпбелл, судя по рассказам современников, был довольно приятным мужиком (разве что, чрезмерно ругался матом): после карьеры тренера команды Колумбийского университета по американскому футболу он переместился в мир корпораций, где последовательно работал в Kodak, Apple, а затем возглавлял Intuit — сначала в роли CEO, затем — председателя совета директоров.
С подачи известной венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield Byers, Кэмпбелл начал помогать советами Сергею Брину, Ларри Пейджу и Эрику Шмидту (тогда считалось, что сами они не справятся). Одновременно Билл выступал в качестве друга и ментора Стива Джобса — особые отношения между ними завязались еще в 80-х, когда Кэмпбелл был одним из немногих, кто поддерживал Джобса в период активного выдавливания со-основателя Apple из его компании. На фоне таких звездных учеников неудивительно, что со временем Билл коучил половину долины.
Trillion Dollar Coach выглядит благодарностью Эрика Шмидта, Алана Игла и Джонатана Розенберга (все — топ-менеджеры Google) за неплохо проведенное время: широкими мазками рисуется портрет идеального мудрого ментора, который насквозь видит всех людей и особенно ценит такие качества, как интеллект, работоспособность, честность и, особенно, непоколебимость. А еще он классный парень и покупает всем присутствующим пиво каждый раз, когда приходит в бар. Книга (предельно лаконичная, кстати) выглядит как расширенная речь на похоронах — когда об усопшем, разумеется, только хорошее. В книге есть несколько интересных идей (про них я написал в конце заметки), но и их можно с большой натяжкой назвать оригинальными.
Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень
Биография Тима Кука, помпезно названного в заглавии гением, — еще большее недоразумение. Ее автор — Линдер Кани — владелец блога «Культ Мака», и это очень заметно по откровенно фанатскому контенту; книга очень быстро оставляет все попытки остаться беспристрастной и превращается в неприкрытый акт восхваления.
Стоит отметить, Кук участия в написании биографии не принимал. Книга Кани — словно разбухшая статья «Википедии» — составлена из многих десятков новостей, находящихся в свободном доступе. Интерес представляют только первые главы — где описывается юность и начало карьеры Тима, но и там все довольно банально (главная мысль: Кук напряженно работал — и у него все получилось).
Отдельная проблема книги связана с отсутствием фокуса. Вместо сосредоточения на периоде, когда Тим Кук, например, выстраивал впечатляющую производственно-логистическую систему и сближался со Стивом Джобсом, Кани в довольно поверхностном формате путешествует по всей карьере Тима, которая, кстати, еще далека от завершения. Кук сейчас знаменит непревзойденным организационным талантом, но единственным запущенным при нем продуктом стали часы Apple Watch. Что будет, если Apple представит удачный электромобиль или покажет VR-AR-очки в качестве замены смартфона? Станет ли Тим Кук еще большим гением? А если эти продукты катастрофически провалятся? Придется переписывать книгу? Риторические вопросы.
Хорошая биография, как и любое художественное или научное произведение, должна обозначать конфликт или проблематику — новую, или до сих пор скрытую. Автор, как настоящий исследователь, изучает (в идеале беспристрастно) объект своей книги — встречается с очевидцами, проводит сотни интервью, получает информацию из первых рук, а не через фильтры пиара и самовосхваления. Как писал Нассим Талеб, история только в зеркале заднего вида кажется простой и понятной, для современников она представлена набором хаотичных событий и неопределенностью. Задача автора-исследователя не поддаться искушению ретроспективного отбеливания главного героя, а поместить читателя в центр этого хаоса, чтобы понять и транслировать читающему ценности, принципы и методы объекта биографии. Именно поэтому, кстати, мемуары, за редким исключением, скучны и поверхностны — люди не способны писать о себе адекватно.
Так, Уолтер Айзексон, автор канонической биографии Стива Джобса ищет ответ на вопрос: как один из основателей Apple совершил революцию в бизнесе, маркетинге и заслуженно приобрел статус визионера, несмотря на крайне неоднозначную репутацию и откровенное мудачество (см. историю непризнания отцовства). Для этого Айзексон не только общался с сами Джобсом, но и поговорил с его многочисленными соратниками и критиками — в результате, получилась очень крутая, многогранная книга. Я прочел ее спустя несколько лет после смерти Джобса, когда переживания по поводу его безвременной кончины успокоились — и она произвела еще большее впечатление. К слову, Билл Кэмпбелл, тренер на триллион, книгу Айзексона про Джобса ненавидел.
В общем, мораль тут очевидна: тщательно выбирайте книги, и слепо не доверяйте вкусам людей, которые принимают решение о переводе биографий на русский.
Интересное из книге про Кэмпбелла
- Нельзя увольнять людей так, чтобы они тебя ненавидели. Самый главный риск заключается в том, что у них, скорее всего, остались хорошие отношения с действующими сотрудниками твоей организации — и у уволенных появится немало абсолютно легальных (и часто незаметных со стороны) возможностей подпортить бывшему руководителю жизнь.
- Если возник жесточайший спор, необходимо установить принципы, которые неоспоримы для всех сторон конфликта. Это можно использовать как базу для дальнейших переговоров или для сохранения уважительных отношений в случае, если компромисса достичь не получиться.
- В команде должно быть доверие. Доверие не отменяет требовательности к выполнению результата и жестких, но справедливых обратных связей — однако менеджер и подчиненные должны обладать высоким уровнем доверия друг к другу, иначе ни о какой продуктивной работе говорить не приходится.
