Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!
«Алиса в стране чудес», Льюис Кэрролл
На пост-советском пространстве профессия менеджера по управлению изменениями появилась около 6 лет назад, хотя все еще для многих является «экзотической»: руководители компаний не до конца понимают чем может помочь такой менеджер и как оценивать эффективность его работы.
Change management – процесс управления изменениями и инновациями в компании на этапе планирования и внедрения того или иного проекта.
Для того чтобы понять ключевую разницу между change management и project management необходимо запомнить, что project – про технологии и инновации, change management – про людей. Проект — это деятельность, представляющая собой скоординированный процесс выполнения взаимосвязанных действий и направленная на достижение определенного результата. Изменение — это переход из одного состояния в другое. Изменения непрерывны и охватывают все сферы жизни и деятельности человека, организации, общества в целом.
Модель поведения сотрудников в организационной среде является основным объектом работы специалистов по управлению изменениями.
Именно поэтому все чаще и чаще вы можете слышать, что говоря об управлении изменениями, люди подразумевают Human Side of Change. Ошибочно считать, что это нечто мистическое из области HR. Методологию управления изменениями следует использовать на всех уровнях организации компании, но сегодня мы поговорим о том, как именно понимание основ Change Management может вывести маркетолога на новый уровень. В том числе и заработка.
Ни для кого не секрет, что существует множество методологий для реализации проектов. В Change Management их тоже немало. Наиболее известными являются:
- Модель ADKAR-Prosci
- Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)
- Фреймворк ACMP (Association of Change Management professionals)
- Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса
- Модель перехода Уильяма Бриджа
- Модель изменений Джона Коттера
- Модель Кублера-Росса
- Модель Курта Левина
Организационные перемены напрямую связаны с переменами в поведении сотрудников, так как именно люди являются главным двигателем машины изменений. Часто они же и сливают с этой машины топливо, приостанавливая ее движение. Саботаж со стороны сотрудников – очень существенный и важный подводный камень в процессе управления изменениями.
Маркетолог – этот тот человек в компании, который, пожалуй, чаще остальных сталкивается с тем, что любое изменение в рамках текущего проекта по маркетингу будь-то запуск нового продукта и кампании по его продвижению или автоматизация маркетинга в компании не всегда приветствуется на стороне клиента или внутри собственной организации.
Являясь членом глобальной ассоциации ACMP, в своей работе на практике применяю американский международный стандарт управления изменениями, который широко известен как Стандарт ACMP. На сегодняшний день ACMP объединяет вокруг темы управления изменениями наибольшее количество участников из разных стран.
В 2014 году АСМР «выпустила» в мир эту профессию, разработав:
- Стандарт профессии
- Сертификацию профессионалов (ССМР)
- Сертификацию обучающих программ, которые повышают компетенцию СМ.
Cогласно Стандарту, существует бесконечное множество типов изменений и отсутствует один универсальный инструмент управления изменениями. В тоже время в документе делается упор на стратегические изменения и важнейшую роль управления проектами в процессе формирования желаемого будущего организации.
На уровне организации Microsoft использует методологию PROSCI для Adoption & Change Management инициатив, чтобы достичь оптимизации в организациях при помощи внедрения платформы Microsoft 365 и управления изменениями на корпоративном уровне. Я стараюсь комбинировать разные инстументы для максимального результата.
Исходя из специфики моей работы, я часто работаю в международных проектах. Приходится брать во внимание множество аспектов: от технологической готовности партнеров и заказчиков к проектам до нюансов межкультурной коммуникации. К примеру, слово collaboration в Словении дает отсылку ко Второй мировой войне и пособничеству оккупантам, а никак не к привычному нам сотрудничеству.
Запуская кампании по «Remote work» в соц.сетях в марте-апреле этого года мы с партнерами продвигали инструменты для организации удаленной работы сотрудников и безопастного рабочего места. Попали в самый разгар пандемии. В Украине, Молдове, Беларуси и Грузии нам звонили люди в поисках заработка и думали, что мы предлагаем работу удаленно. В той же Словении и других странах Балкан и Адриатики тот же месседж был воспринят иначе (как изначально планировалось). Таких кейсов тысячи.
Как маркетолог со стороны вендора ты ответственен за то, чтобы совместные проекты были успешными, а у партнера были все маркетинговые инструменты под рукой. Дабы не делать из своей головы «дом советов» всегда приходится структурировать входящие и исходящие данные, находить правильные каналы коммуникации, идентифицировать ответственных лиц (стейкхолдеров), проводить обучение «под ключ». А это уже Change management.
Работа с партнерским каналом – очень увлекательный процесс, потому как вас связывают долгосрочные отношения. Иными словами, взаимодействие напоминает спиральный цикл сделки, когда по завершению одного проекта начинается другой и сделка совершает новый виток. В связке «Вендор-Партнер-Клиент» данная цикличность наблюдается на всех этапах и затрагивает каждого участника.
Задача менеджера управления изменениями не столько помочь организации внедрить эти изменения, сколько сделать все возможное, чтобы эти изменения приносили свои плоды в долгосрочной перспективе. В данном случае, я как маркетолог, являюсь тем самым менеджером. Вообще, чтобы внедрять изменения не обязательно, чтобы твоя должность звучала соответствующе. Мы все адепты изменений, особенно когда речь идет о маркетинге.
Для того чтобы ваш проект по маркетингу был успешным и вы из точки «А» пришли в точку «Б», где точка «Б» — это состояние, когда изменения уже внедрены и вы получаете от них ожидаемые бенефиты, необходимо сделать следущие шаги:
- Оценить изменения и готовность организации к этим изменениям
- Сформулировать стратегии внедрения изменений
- Разработать план внедрения изменений
- Выполнить план внедрения изменений
- Завершить процесс внедрения изменений
По стандарту АСМР, для выполнения этих 5 шагов существует 31 процесс. Более детально с ними можно ознакомиться тут.
По сути вся методология заключается в том, чтобы провести глубинный анализ готовности организации к изменениям на разных уровнях. Часто инструментами для его выполнения являются количественные и качественные ислледования, персональные интервью, анализ текущих показателей компании и поставленные KPIs, создание детальных портретов участников с анализом трудовой и социальной деятельности, определение психотипов. Все эти инструменты хорошо знакомы маркетологам.
Для того, чтобы показать еще более тесную связь маркетинга и Change Management, можно сравнить всего несколько процессов из упомянутых выше 31-го на каждом из 5 этапов внедрения изменений.
- Оценка изменений и готовности организации к этим изменениям.
В самом начале вашего проекта по маркетингу вам следует идентифицировать изменения. Это значит четко описать что именно и как именно поменяется в организации после того, как изменения будут внедрены. Вы можете использовать различные шаблоны для сбора и анализа информации, можете придумывать свои собственные. Сейчас важна очередность ваших действий. По своему опыту знаю, что многие проекты затягивались из-за того, что в самом начале были пропущены важные действия, выполнения которых почему-то многие считают тратой времени. Есть даже в психологии такие управжнения, в которых тебе надо дать развернутый ответ на простой вопрос. Считайте, что вы лечащий врач организации и проводите диагностику. Идентифицировав изменения, необходимо четко определить их цели и метрики, по которым вы будете определять их достижение. Говоря о людях, не забываем о цифрах. Следующим и самым важным, на мой взгляд, шагом является определение спонсоров изменений – тех людей или групп, которые внутри организации ответственны за реализацию бенефитов от внедрения изменений. Заручившись их поддержкой, вы сможете получить должные подномочия для проведения дальнейшей диагностики и формирования стратегии внедрения изменений.
Следующим шагом является сегментация, если говорить языком маркетинга и определение стейкхолдеров, если использовать язык методологии управления изменениями.
Стейкхолдеры или агенты изменений – это люди, которых непосредственно коснутся изменения. Ваша задача сделать качественную выборку людей, которые принимают участие в вашем проекте. Это не только маркетологи, но и часто отдел продаж, логисты, бухгалтерия, поставщики. Важно не просто их перечислить, но описать каким образом на каждого из них повлияют изменения. Сотрудник организации является одновременно объектом и субъектом изменений в бизнес-среде. Поэтому залог успешных преобразований бизнеса заключается в работе с сотрудниками.
Сейчас я учавствую в совместном международном проекте с нашими дистрибьюторами и партнерами в 4 странах. Примерное совокупное количество компаний, с которыми мне приходится взимодейстовать в его рамках – 72 компании, в среднем это порядка двухста человек на ежедневной основе. И таких проектов всегда несколько одновременно. В таком случае, для меня стейкхолдерами являются не конкретные люди, а роли.
После того как вы понимаете ценность изменений на уровне роли, вы имеете возможность проанализировать риски и внешние факторы, которые могут влиять на процесс внедрения изменений и понять какие каналы коммуникации вам следует использовать.
- Формирование стратегии внедрения изменений
Стратегия внедрения изменений состоит из нескольких ключевых елементов:
- Стратегии вовлечения Спонсора
- Стратегии вовлечения Стейкхолдеров
- Коммуникационной стратегии
- Readiness стратегии
- Learning & Developmentстратегии
- Стратегии оценки успешности внедрения изменений
- Стратегии поддержания ожидаемых результатов изменений
Самый «человечный» блок, по моему мнению. Тут маркетолог будет как рыба в воде, потому как владение инструментами для анализа поведенческих моделей клиентов, профайлинг, таргетинг, разработка коммуникационной и контент-стратегий, сбор и анализ обратной связи позволят максимально оперативно запустить ваш проект. Отдельно хочу выделить стратегию коммуникации, которая на самом деле является платформой для формирования новых стандартов деятельности. Правильная стратегия коммуникаций – залог снижения общего уровня сопротивления изменениям в организации. Крайне важна стратегия обучения сотрудников, так как любое изменение несет в себе новые знания и требует соотвествующего уровня подготовки специалистов.
Здесь стоит позаботиться про эфективную передачу данных от более опытных сотрудников к менее опытным и заручиться поддержкой первых. Определив требования и подходы к обучению в рамках проекта, вы должны разработать программы обучения, составить календарь мероприятий, координировать работу ответственных лиц, привлекать к обучению как внутренних, так и внешних специалистов. Парралельно позаботиться о разработке системы поощрения и мотивации сотрудников, которые успешно прошли это обучение.
- Разработка плана внедрения изменений
На данном этапе необходимо проанализировать полученную информацию, проанализировать риски и предложить максимально эффективный пошаговый план для непосредственного внедрения изменений. В данный план необходимо включить следующее:
- Результат вашего анализа изменений на уровне бизнес-процессов, структуры, персонала и технологий (последнее означает согласовать ваш план с общим планом проекта) и анализ их влияния на организацию и персонал или проектную команду.
- Плана необходимых мероприятий, список ответственных сотрудников и сроков реализации.
- Мониторинг реализации плана (rhythm of business)
- Разработка механизмов обратной связи (анкетирование, формы обратной связи, корпоративные порталы и т.д.)
- План по минимизация рисков потери ключевых талантов
- Выпонение плана внедрения изменений
Речь идет о мониторинге выполнения разработанного плана, оценка критических показателей, готовность внести корректироваки on-the-go.
- Завершение процесса изменений
Для изменений характерен быстрый темп, поэтому крайне важно уделить особое внимание последнему этапу – поддержанию этих изменений.
Чтобы успешно управлять переменами, организация должна:
- Постоянно усовершенствовать инструменты управления изменениями на уровне организации.
- Удостовериться, что все сотрудники на разных уровнях иерархии понимают свою роль в процессе изменения и выполняет свои ключевые обязанности в рамках этой роли.
- Разработать механизмы поддержки сотрудников в контексте новых изменений (регулярные тренинги, мотивационная система).
В своих маркетинг-проектах я часто выступаю спонсором изменений на уровне организации. Иногда бываю вовлеченным агентом изменений, иногда – change management team лидом. Это распространенноя явление в B2B. Применяя на практике методологию Change Management я могу мыслить более стратегически, выполняя операционную часть единожды и по четкому шаблону. Это помогает выбраться из колеса, в котором мы все бегаем, как белки.
Сейчас рынку нужны маркетологи-инноваторы, потому как большой кусок работы взяли на себя системы автоматизации маркетинга. Сбор и работа с данными, стратегическое мышление, глубинный анализ рынка – тот самый набор скилов, которые маркетолог может усовершенствовать, применяя на практике доступный инструментарий методологий управления изменениями, а умение находить общий язык с отвественными лицами в любых ситуациях станет приятным бонусом к повседневной работе.
